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Al finalizar mis estudios de estomatología, allá por el año 1989, la gestión de un centro sanitario privado solía regirse por la intuición del director y, en algunos casos, por la de su secretaria. El contable era la figura que trataba de opinar sobre la viabilidad del negocio, sobre la proporción de las compras y los salarios en relación al margen de beneficio neto. Beneficio que el profesional muchas veces calculaba contando los billetes de 5 y 10 mil pesetas que tenía en su bolsillo – o en su caja fuerte – amarrados a una “goma de pollo”. El “fajo” marcaba el poderío y la capacidad económica del profesional.
Previamente, en el año 1985, el gremio dental sufría la primera, más brutal y masiva inspección de hacienda jamás llevada a cabo en el colectivo. Ernest Lluch, ministro de Sanidad y Consumo por aquel entonces, pedía libros de balances, facturas, estado de cuentas en un corto periodo de tiempo. Muchos profesionales carecían, tan siquiera, de un libro de cuentas, llevaban su gestión “a ojo” y funcionaba! Es más, muchos se ganaban muy bien la vida. Pero Ernest Lluch marcó un antes y un después. Aparecieron los asesores fiscales. El asesor fiscal era el hombre de confianza, casi el confessor; aquel que sabía más que uno mismo de sí mismo. El asesor podía llegar a perdonar la vida a sus clientes. Les asignaba unas cuotas en función de la facturación…y en función del “dinero B” que el profesional deseaba generar.
En la actualidad, el odontólogo ha visto como su vida se complicaba enormemente si se compara con antaño. Está obligado a colegiarse, a darse de alta en la Seguridad Social, a contratar un Seguro de Responsabilidad Civil, a dar cuenta de sus ingresos y de sus ganancias al “socio” invisible, el Estado. Y si, además, es propietario de un centro odontológico, debe tenerlo legalizado, con el personal contratado, con todos los seguros al día, con todos los contratos adecuados a ley, con una forma jurídica adecuada a su ejercicio en función de si tiene socios, colaboradores, si trabaja con aseguradoras, si está franquiciado, etc. Además, debe ofrecer el mejor servicio, moderno, adaptado a las necesidades de la población actual, en un ambiente agradable y relajado, con todos los procedimientos programados (protocolos de actuación en una primera visita, en una visita de urgencia, en la esterilización del diferente material odontológico…), con una correcta política de compras, de almacenaje, es decir, con una correcta gestión de la “calidad”. Con todos los precios adaptados a sus necesidades (cálculo de escandallos), con los salarios adaptados a la legislación, con todo el personal bien formado, bien motivado y con conciencia de equipo, correctamente jerarquizado (niveles de autoridad). Se debe tener en cuenta que el negocio debe ir adaptándose a las nuevas tendencias científicas (por ejemplo, con la incorporación del CAD/CAM en la elaboración de prótesis fijas y removibles), calculando los ratios de amortización de sus inversiones, y todo esto hacerlo visible. Debe estar presente en los media para que la población conozca su existencia y él pueda tener lo que da sentido a su vida: el cliente/paciente.
Estos son algunos ejemplos que vienen a mostrar cómo ha cambiado la profesión. Por desgracia, los cambios sociales, incluso los cambios profesionales suelen ir por detrás del academicismo clásico. La Universidad suele ser torpe y lenta en adaptar sus enseñanzas a las necesidades sociales que van surgiendo en cada momento. Suelen ser los profesionales los que primero demandan, segundo adquieren y tercero aplican los nuevos conocimientos necesarios para ejercer dignamente una profesión.
No cabe duda que la Gestión de la Clínica Dental, la gestión del propio profesional, es una nueva disciplina que, a duras penas, forma parte de la formación del postgraduado. La odontología es una gran profesión, como tal es proveedora de servicios: desde el servicio de limpieza de los centros, pasando por los asesores fiscales, los centros de control de la radiología usada en las consultas, las empresas de eliminación de los residuos sanitarios, los servicios informáticos, los expertos en marketing, los centros de prótesis dental, los grupos de compras, los servicios de asesoramiento en calidad, los expertos en archivos, en protección de datos, en riesgos laborales… El profesional debe conocer qué necesita y hasta cuánto necesita para no pecar por mucho ni por poco. Si nos desentendemos de estos conocimientos, podemos caer en manos de grupos poco profesionales que nos vendan 100 necesitando 10 o que ni tan siquiera nos proporcionen lo que realmente necesitamos.
El gran libro que debe regir cualquier negocio dental es el “Plan de Negocio”. Este documento debería nacer con el negocio y no parar de crecer junto a él. Pero esto forma parte de otra historia.